Chez GSoft, l’intelligence est collective

l’intelligence est collective

Mathieu Hétu, gestionnaire ShareGate chez GSoft, et ses idées pour remettre l’humain au cœur des organisations.

« Dans la vraie vie, les décisions se prennent de façon organique. Pourquoi devrait-il en être autrement au travail? Pourquoi, quand on entre au bureau, devrait-on soudainement avoir un chef pour nous dire quoi faire? »

À l’ère des TI, à quoi ressemblera le futur du travail selon vous?

Mathieu Hétu : « Chez GSoft, on aime dire que le travail est humain. Aussi, en libérant l'humain des tâches répétitives et ennuyeuses, on croit que les technologies lui donneront de l’espace pour qu’il puisse exprimer sa créativité, sa vision. Alors, le défi, c’est de faire en sorte que l’environnement technologique nous permette d’exploiter pleinement ce qui nous différencie des machines. »

C’est dans cet esprit que vous avez amorcé chez GSoft un virage axé sur l’humain?

M. H. : « Absolument. Quand je suis arrivé ici, l’entreprise jonglait avec toutes sortes d’enjeux : un manque d’énergie, de motivation et d’efficacité ainsi que des conflits. J’ai pris le temps de rencontrer les gens, de prendre le pouls de l’organisation. Puis, j’ai proposé des changements dans le fonctionnement de mon équipe, dont un qui sortait un peu des sentiers battus : j’ai éliminé le poste de team lead (chef d’équipe). »

Pourquoi?

M. H. : « Je n’aime pas que les gens doivent absolument suivre un chef. Nous sommes tous des adultes. Tout le monde a une vie, des enfants, une hypothèque ou une auto à payer… Nous sommes tous très autonomes dans notre vie personnelle. Et si l’on doit organiser un voyage entre amis, on ne nomme pas un chef de voyage. Il n’y a personne pour nous dire où l’on devrait loger, quelles activités on devrait faire…

Dans la vraie vie, les décisions se prennent de façon organique. Pourquoi devrait-il en être autrement au travail? Pourquoi, quand on entre au bureau, devrait-on soudainement avoir un chef pour nous dire quoi faire? »

Vos équipes n’ont plus de chef, d’accord. Maintenant, comment ça se passe au quotidien?

M. H. : « Même s’il n’y a plus de chef d’équipe, le leadership demeure important. On a éliminé le team lead pour passer au leaderful team, le principe étant de faire du leadership une responsabilité partagée.

On a d’abord introduit un coach dans nos équipes. Le coach, ce n’est pas quelqu’un qui est là pour ramer avec l’équipe, c’est un observateur externe. Il est là pour réfléchir avec l’équipe, pour lui poser les questions qui l’aideront à avancer.

Cela dit, dans un domaine comme le nôtre, il y a tout de même des décisions à prendre. On a besoin de leadership sur toutes sortes de questions, qu’il s’agisse de cybersécurité ou de considérations liées aux interfaces utilisateurs. Au sein des équipes, les gens ont souvent un penchant naturel pour certaines questions. On a donc bâti des communautés de pratique qui rassemblent des membres de différentes équipes. Ensemble, ils réfléchissent à des enjeux spécifiques. On a même rendu ces communautés décisionnelles : elles ont le pouvoir de décider de quelle façon l’entreprise travaillera, ou quelles technologies elle utilisera désormais.

C’est de cette façon — en impliquant des coachs et en stimulant les communautés de pratique — que nous avons redéfini la notion de leadership au sein de nos équipes. »

En tant que gestionnaire, quelle est votre plus grande mission?

M. H. : « Pour moi, c’est de développer l’intelligence collective. Je veux mettre en place des pratiques qui permettront à cette intelligence de s’exprimer. »

On fait ça comment?

M. H. : « De plusieurs façons. Par exemple, on a décidé de changer la manière dont on compose les équipes. Avant, les gestionnaires choisissaient avec qui ils travailleraient pour accomplir telle mission. Mais, qui sommes-nous pour décider de la meilleure composition des équipes? On a donc évolué vers un modèle où les gens parviennent à constituer eux-mêmes les équipes en fonction de la mission, et des intérêts et compétences de chacun.

Dans ce modèle, le gestionnaire se contente de définir les paramètres de sa mission. Ensuite, il fait confiance aux humains.

On a testé l’idée, puis on a demandé aux personnes si elles souhaitaient continuer dans cette voie ou retourner à un modèle plus traditionnel (le gestionnaire forme les équipes). Le résultat : 93 % des gens préféraient le nouveau modèle. On peut parler d’un succès. »

Quelles sont les retombées de toutes ces initiatives?

M. H. : « Ce ne sont pas des initiatives dont les retombées sont faciles à mesurer, mais on peut relever une chose : il y a beaucoup moins de cynisme au sein des équipes. Pour moi, c’est majeur. Le cynisme, par définition, s’exprime lorsque les personnes ont perdu espoir de voir les choses changer.

Aussi, je suis convaincu que si toutes les entreprises, aujourd’hui, agissaient concrètement pour combattre le cynisme ambiant, ce serait positif non seulement pour elles, mais aussi pour l’ensemble de la société! »

Mathieu Hétu

Je suis issu du monde du développement logiciel, ayant longtemps travaillé auprès d'applications de gestion. J’ai rapidement découvert d’autres réalités de développement, notamment en travaillant en Asie pendant près de trois ans. Au fil des années, je suis passé de formateur Scrum à gestionnaire d’équipe et de département, en passant par conférencier. Je m’inspire continuellement des gens autour de moi, et aussi de Jurgen Appelo, l’homme derrière le mouvement Management 3.0.

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