Prioriser un changement de culture

Une usine comptant près d’une centaine d’employés peut-elle fonctionner sans patron ni structure hiérarchique ? « Je me fais poser cette question presque tous les jours », lance en riant Lisa Fecteau, la fondatrice de Régitex. Encore considérée comme un ovni en termes de pratiques de gestion, l’entreprise textile basée à Saint-Joseph-de-Beauce relève pourtant ce défi depuis 2012. Ici, l’ensemble des décisions — de la révision du plan stratégique à l’octroi des salaires, en passant par l’achat de nouveaux équipements — sont prises à la suite d’une réflexion collective.

 

Un tel changement de cap ne se fait toutefois pas du jour au lendemain. « Chez nous, ç’a pris près de trois ans et des dizaines de réunions, expose la femme d’affaires. D’une discussion à l’autre, c’était la même chose qui revenait tout le temps : une incompréhension et une réelle frustration par rapport aux décisions de la direction, et un profond désengagement vis-à-vis de notre avenir entrepreneurial. Ce genre de constat force une remise en question ! » En concertation avec l’ensemble des employés, la gestionnaire expérimentée a donc décidé d’abolir son poste, répartissant du même coup la charge décisionnelle sur tous les membres de son équipe. Une décision qui, une fois le premier choc encaissé, s’est avérée plutôt payante, l’entreprise étant aujourd’hui considérée comme l’une des leaders de l’industrie. Elle navigue pourtant toujours sans capitaine, chacun des membres de l’équipage faisant désormais office de patron et d’employé.

Prioriser un changement de culture

Encore marginales, les entreprises qui, à l’instar de Régitex, préconisent une organisation hiérarchique aplanie et une gestion collaborative, n’en demeurent pas moins une source d’inspiration pour plusieurs gestionnaires. « Ces révolutions organisationnelles bousculent les codes établis, mais sont encore rares, précise le professeur au Département de management et technologie à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal (UQAM) Mehran Ebrahimi, qui s’intéresse, entre autres, aux nouvelles formes d’organisation du travail. Le marché de l’emploi peine à évoluer, ça demande du temps et, surtout, des gestionnaires qui n’ont pas peur du risque ! Parce que oui, changer de paradigme, c’est risqué et ça demande un certain lâcher-prise. »

De part et d’autre de l’Atlantique, les entreprises sont tout de même de plus en plus nombreuses à opter pour une approche similaire, où les besoins et les talents de chacun sont pris en considération. On peut, entre autres, penser à l’entreprise de transformation de métal Produits métalliques Bussières, installée dans Saint-Henri de Lévis ou, encore à Décathlon, le géant français spécialisé dans la conception et la distribution de matériel sportif. Au cours des dernières années, toutes deux se sont « libérées » du carcan hiérarchique traditionnel, empruntant ainsi au vocabulaire du théoricien français Isaac Getz qui encourage les entrepreneurs à donner plus de liberté et de responsabilités à leurs employés, notamment en favorisant l’autogestion des projets.

À ce titre, Décathlon est d’ailleurs un exemple significatif, la multinationale privilégiant aujourd’hui une approche de gestion sans patron où chaque employé concerné par une action détient un pouvoir décisionnel, que l’on parle ici de la gestion des horaires, de la réforme de certains postes ou du recrutement. Concrètement, cela se traduit par la création d’équipe où les gestionnaires agissent davantage comme des animateurs que comme des dirigeants. Ce qui est particulièrement intéressant, c’est que ces pratiques innovantes ne sont pas réservées aux petites boîtes — Décathlon emploie plus 80 000 personnes dans 44 pays —, et transcendent les milieux.

Lorsqu’on pense à des pratiques de gestion avant-gardistes, on les imagine souvent implantées dans des boîtes de nouvelles technologies ou de communications, le professeur au Département d’organisation et ressources humaines à l’UQAM Denis Morin, en citant en exemple les Ubisoft et autres Moment Factory de ce monde qui, en modulant les horaires de leurs employés ou en offrant une généreuse banque de jours de congé par exemple, révolutionnent, à leur échelle, le marché du travail actuel. Pourtant, on le voit bien, ces entreprises technos n’ont pas l’apanage de la créativité.

Miser sur la croissance professionnelle pour favoriser la performance

Il faut dire que la technologie est bien souvent au cœur de ces petites révolutions, en agissant notamment comme un important facilitateur. On peut, entre autres, penser aux applications de téléconférences qui, chez GSoft par exemple, permettent de diffuser en direct les événements internes — incluant le mot du PDG et les formations maison — partout dans le monde. Ou encore au Cloud, qui permet, facilite et structure la collaboration à distance. Il ne faudrait toutefois pas perdre de vue qu’il s’agit d’un outil et non d’un réel vecteur de changements, indique, sans équivoque, Denis Morin. « C’est d’abord en replaçant l’humain et son bien-être — tant physique que psychologique — au centre de l’organigramme qu’on observe les transformations les plus majeures. »

Selon une étude parue dans le Journal of Labor Economics en octobre 2015, une personne heureuse au travail deviendrait d’ailleurs, en moyenne, jusqu’à 12 % plus productive. « Tous les experts en gestion des ressources humaines vous le diront : valoriser les gens et porter une attention particulière à leur bien-être, c’est payant », insiste le professeur, qui s’intéresse notamment au lien entre le rendement et le contexte social et émotionnel des entreprises.

Et encore une fois, Régitex en est la preuve tangible. Depuis son virage, l’entreprise beauceronne a, en effet, non seulement, réussi à renforcer le sentiment d’appartenance, mais est également devenue un incontournable dans son secteur d’activité, tant sur le marché québécois qu’à l’international. Les clés de son succès ? Une bonne dose de communication, la création d’un lien de confiance solide et la responsabilisation de tous les maillons de la chaine, des « gestionnaires traditionnels » aux derniers embauchés. « Il n’y a pas de recette miracle, admet Denis Morin avec sérieux. Mais, aujourd’hui, on sait très bien qu’en offrant à un travailleur un environnement où il peut s’épanouir et se sentir compétent, tout en veillant à ce que ses relations interpersonnelles soient stimulantes et agréables, on assure au moins une partie de son bien-être psychologique au travail. Plus, on sait très bien aussi que ce sentiment d’accomplissement est une des clés de la productivité. »

Miser sur la croissance professionnelle pour favoriser la performance

Malheureusement, remarque Denis Morin, plusieurs gestionnaires croient encore qu’il suffit de proposer des midis yogas ou d’ajouter une table de ping-pong pour améliorer les conditions de travail des employés. « Comprenez-moi bien, je ne suis pas en train de dire que ces mesures sont nuisibles, au contraire, mais elles ne sont pas suffisantes pour instaurer une culture de gestion saine. » « Je suis toujours étonné de voir l’importance qu’on accorde à ces mesures tape-à-l’œil, lance pour sa part Pierre Leroux, qui a longtemps été vice-président chez Saputo et qui accompagne aujourd’hui de nombreuses entreprises en démarrage. Pour moi c’est du glaçage : ce n’est pas ça qui va changer la culture d’une entreprise ! »

Concrètement, les gestionnaires gagneraient donc plutôt à renforcer leurs programmes de formation continue, histoire de faire sentir à leurs employés qu’ils ont toujours de nouvelles portes à ouvrir. La mise en place des systèmes d’émulation est également une voie à privilégier, selon les experts interrogés. À ce titre, les efforts de Thales Canada Inc. et de la filière ontarienne du Groupe CAA sont à souligner, les deux entreprises ayant développé au fil des années un programme d’encouragement permettant de reconnaître et de marquer les efforts et les bons coups de leurs employés respectifs.

« On le voit sur le terrain, l’humain a besoin de sentir valoriser pour être performant, expose Cyril Boisard, qui travaille comme coach organisationnel chez GSoft. Il a aussi besoin de suffisamment d’espace et de liberté pour s’épanouir. Chez nous, c’est entre autres sur cela qu’on mise. On essaie d’aider nos employés à poursuivre leur développement parce qu’on est convaincu qu’en leur ouvrant les possibles, on participe, en même temps, à notre évolution collective. » Même son de cloche chez Coboom, un petit cabinet de conseil en management qui aide les entreprises à atteindre leur plein potentiel. « La plupart des problèmes reliés à la gestion des ressources humaines relèvent d’une sous-responsabilisation des employés, observe l’une des co-entrepreneures Catherine Dubé. Chez nous, tout le monde est sur le même pied d’égalité. » Fait notable, en misant sur le potentiel de chacun, les deux entreprises montréalaises enregistrent depuis leurs débuts un excellent taux d’engagement de la part de leurs employés, la plupart des gens qui décident d’y travailler le faisant généralement autant pour la description de tâches que pour la culture de gestion promue à l’interne.

Cela ne veut toutefois pas dire que la fête de Noël et la salle de détente dernier cri n’ont pas leur raison d’être, nuance Samantha Slade, cofondatrice et associée chez Percolab, une PME qui accompagne depuis 2007 des entreprises nord-américaines et européennes dans leur transition organisationnelle. « Le problème de ces mesures est qu’elles sont éphémères, précise la gestionnaire. Au mieux, elles permettent, pendant un temps, d’améliorer l’environnement de travail. » Selon elle, il s’agit d’ailleurs d’une erreur courante qu’elle constate autant au sein des entreprises québécoises avec qui elle travaille que chez celles basées à l’étranger. « De nombreux patrons s’attaquent d’abord aux symptômes plutôt que de s’intéresser aux causes du mal-être de leurs employés. C’est plus facile et, bien souvent, ça donne des résultats plus rapidement. Par contre, à long terme, ce type d’intervention ne règle rien… On fait du “patchage”. »

graphic

Éléments clés à retenir

  • Lorem ipsum un environnement où le travailleur peut s’épanouir et se sentir compétent.
  • Offrez un environnement où le travailleur peut s’épanouir et se sentir compétent.
  • Lorem travailleur peut s’épanouir et se sentir compétent.

Prévenir les problèmes de santé

Les chiffres parlent pourtant d’eux-mêmes. Au cours des dernières décennies, le nombre de personnes touchées par un problème de santé mentale relié au travail a explosé en occident — tous secteurs et fonctions confondus. D’après l’Organisation mondiale de la santé, une personne sur quatre risque ainsi d’être affectée par une problématique de santé mentale au courant de sa vie, un enjeu qui, selon la Commission Lancet de 2018 sur la santé mentale pourrait nous coûter, à l’échelle planétaire, jusqu’à 18 milliards de dollars d’ici 2030.

Loin de faire figure d’exceptions, les entreprises québécoises et canadiennes doivent, elles aussi, composer avec un nombre croissant de congés de maladie prolongés et un taux d’absentéisme de plus en plus en plus important dû, entre autres, au stress et au surmenage. « La situation actuelle est alarmante, constate Marc Corbière, professeur à l’UQAM et titulaire de la chaire de recherche en santé mentale et travail. Aujourd’hui, on estime que 35 à 45 % des absences au travail sont justifiées par un trouble mental courant. Après, il est évident qu’on en parle plus et qu’on y est plus sensible, mais je pense aussi que le marché du travail a changé » — pour le meilleur et pour le pire. Symptôme éloquent, selon lui, ces problèmes affectent de plus en plus de gestionnaires qui, à défaut de pouvoir déléguer dans une structure organisationnelle classique, subissent énormément de pression au quotidien. « Quand le burn-out transcende tous les paliers décisionnels d’une entreprise, c’est signe qu’il y a vraiment quelque chose qui cloche, souligne le chercheur. Et c’est d’autant plus troublant que, dans ces cas-là, on ne le voit généralement pas venir. »

Sans un sérieux coup de barre, plusieurs compagnies risquent donc d’avoir à gérer de véritables crises humaines dans les prochaines années. « Il ne suffit pas de remplacer les absents », souligne le spécialiste. Ce dernier précise tout de même qu’en cas d’arrêt prolongé, il n’est pas rare de voir la charge de travail simplement répartie sur les membres restants de l’équipe. « En agissant ainsi, on investit pourtant dans un cercle vicieux. Il est temps que les gestionnaires réfléchissent à comment prévenir ces problèmes en amont », que ce soit en favorisant la flexibilité des horaires et en laissant plus d’autonomie à leurs employés. Pour le chercheur, une attention particulière devrait toutefois aussi être accordée à l’étape du retour au travail, celle-ci étant cruciale pour éviter les récidives. Malgré tout, on estime toujours que 30 à 40 % des gens mis en arrêt pour surmenage risquent de revivre un épuisement similaire. En ce sens, les géants KMPG Canada et Bell Canada, respectivement actifs dans les milieux de la finance et des télécommunications, innovent grandement avec leurs stratégies, axées à la fois sur la sensibilisation et l’exemplarité de ses dirigeants. En ce sens, KMPG agit d’ailleurs comme une pionnière, la filière canadienne étant devenue, en 2017, la première entreprise au pays à instaurer un poste « responsable de la santé mentale ». Assuré par un associé de longue date, ce dernier vise à démontrer que personne n’est à l’abri d’un tel écueil.

Essentiel droit à la déconnexion

Une plus grande liberté au travail — surtout si elle est spatio-temporelle —, peut toutefois venir avec sa part d’ombre, prévient Tracy Doreen Hecht, professeure à la John Molson School of Business de l’Université Concordia. « Dans notre modèle actuel, les outils technologiques nous offrent une plus grande flexibilité, ce qui est formidable pour la conciliation », concède la chercheure, qui s’intéresse de près à cette difficile quête d’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. « Par contre, on remarque aussi que cette possibilité de travailler de partout équivaut souvent à travailler plus, tout court, déplore-t-elle. C’est une question à un million de dollars et je n’ai pas LA réponse… Mais c’est certain que cette liberté de travail doit vivre dans un cadre, elle ne peut pas être absolue, ça entraine trop de dérives. » Pour la spécialiste, l’atteinte de cet équilibre serait cependant simplifiée par un droit à la déconnexion numérique en dehors des heures de travail. Encore marginale en Amérique du Nord, cette idée fait tout de même tranquillement son chemin, notamment en raison des avancées législatives sur la question en France au cours des dernières années. Au Canada, les discussions sur le sujet vont d’ailleurs bon train, comme le révélait en janvier 2019 un document de travail du Comité d’experts sur les normes du travail fédérales qui se penchait, notamment, sur cette épineuse question.

Chose certaine, souligne la chercheure, « on remarque que les organisations qui se dotent de politiques de conciliation inclusive, c’est-à-dire qui s’appliquent autant aux obligations parentales qu’aux autres types d’engagements personnels, ont déjà une longueur d’avance et ont tendance à mieux se porter ». « Il est important de comprendre que les humains sont plus que des travailleurs et des parents, renchérit la professeure à l’Université de Sherbrooke Isabelle Létourneau, qui, en plus de son bagage en gestion, est détentrice d’un doctorat en philosophie du travail. Il faut donc que les mesures de conciliation et de flexibilité au travail permettent à tous, peu importe leur situation, d’en profiter. »

De l’importance des gestionnaires exemplaires

Pour être efficaces, ces mesures doivent toutefois être entérinées et, surtout, utilisées par tout le monde. Les gestionnaires sérieux doivent ainsi faire preuve d’exemplarité en se permettant, entre autres, de se couper de leur réseau professionnel la fin de semaine ou en prenant des vacances sur une base régulière. Sans quoi, note Tracy Doreen Hecht de l’Université Concordia, il y a de bonnes chances que la majorité des employés hésitent — voire évitent — à tirer profit des mesures de conciliation disponibles.

« C’est un phénomène qu’on observe dans de nombreuses organisations, soutient la chercheure. C’est bien beau de se doter d’une super banque de congés de maladie ou d’offrir le télétravail à ceux qui le désirent, mais si aucune personne en position d’autorité ne se prévaut de ces programmes, ça envoie quel genre de message aux employés à votre avis ? » Pire, ajoute-t-elle, il y a de bonnes chances qu’un employeur, qui ne prend jamais de vacances, par exemple, tienne pour acquis qu’il s’agit-là d’une bonne pratique. Pour y arriver, Isabelle Létourneau de l’Université de Sherbrooke recommande d’ailleurs de former les gestionnaires, peu importe leur statut au sein de l’entreprise, afin d’éviter les possibles dérives. « C’est un travail de sensibilisation constant et ce serait mentir de dire qu’on a atteint le juste équilibre, reconnaît Cyril Boisard de GSoft. Par contre, je dirais qu’on tend, autant qu’on peut, à valoriser ce droit à la déconnexion pour tous. Est-ce qu’on y arrive tous les jours ? Je ne serais pas prêt à dire ça, mais on y travaille et, surtout, on se donne le droit, comme organisation, de ne pas encore être parfait. »

Car ces transitions — qu’elles s’attaquent à la structure organisationnelle, aux différents mécanismes de suivi des activités ou aux liens qui sous-tendent les relations d’équipe — ne se font pas du jour au lendemain, insiste le coach organisationnel. « C’est le fruit d’un long processus et de beaucoup d’essais-erreurs ! Mais c’est ce qui est formidable en même temps parce que c’est ce chemin, avec ses inévitables embuches et détours, qui nous permet de toujours continuer d’avancer en tant qu’organisation. »