Le retour sur investissement est-il l'ennemi de l'innovation?

ROI & innovation GLab

«On pourrait ne rien avoir livré depuis la fondation du GLab il y a près de 3 ans, tant que les apprentissages sont forts et que l'avenir est brillant, ça aurait valu la peine.» Le chef de la direction financière de GSoft, Jean Gabriel Crevier, est bien placé pour défendre cette position radicale face à l'innovation. D'autant plus que le laboratoire d'innovation a livré, depuis sa fondation, des produits technologiques clés qui permettent d'élargir la portée de ses marques ShareGate et Officevibe, et est en voie de développer de nouveaux produits pour façonner le monde du travail. En compagnie de Guillaume Chalifoux, directeur marketing de produit du GLab, il décrit quelles sont les mesures de succès à utiliser pour garder le cap en innovation.

«On n'est pas là pour frapper plusieurs balles, on est là pour le coup de circuit.»

Mesurer sans étrangler?

Selon McKinsey, 70% des leaders disent que l'innovation fait partie des 3 plus grandes priorités de leur entreprise, mais seules 22% ont des méthodes pour mesurer l'efficacité de leurs innovations. Or, en l'absence de critères d'évaluation clairs dès le départ, les patrons, investisseurs et détenteurs d'actions peuvent avoir tendance à se rabattre sur la mesure qu'ils connaissent le mieux: le retour sur investissement (ROI).

Si vous entendez trop souvent les questions «quand est-ce que ce sera profitable?» et «combien ça rapportera?», c'est que vos interlocuteurs sont en mode retour sur investissement à court terme.

Le retour sur investissement est parfait pour mesurer l'efficacité d'un modèle d'affaires existant, mais inutile pour mesurer la découverte d'un nouveau modèle d'affaires (Malloch, 2018). D'autres métriques sont souvent utilisées: revenu, nombre de projets, nombre de nouvelles idées. Pourtant, selon le PDG d'Innovation Leader Scott Kirsner (dans Hussey, 2017), elles étranglent la créativité avant de lui laisser la chance d'évoluer. Il propose plutôt des mesures favorables à l'innovation:

  • magnitude d'innovation: dollars investis divisés par nombre d'idées à succès
  • taux de succès: nombre d'idées à succès divisé par nombre d'idées
  • efficacité de l'investissement

Pour Jean Gabriel, quand il est question de créer des produits technologiques qui bouleversent le monde du travail, ces mesures ne sont pas idéales. À propos du taux de succès, il précise: «Ce serait une erreur, par exemple, d'être deux fois plus de personnes au GLab et d'avoir deux fois plus de projets. Les taux ne veulent rien dire! Si ton taux de succès est de 1%, mais que ça comprend l'idée qui va assurer la pérennité de ton entreprise pour les 100 prochaines années, c'est exactement ce qu'il faut. On n'est pas là pour frapper plusieurs balles, on est là pour le coup de circuit.»

«Ces mesures peuvent rapidement devenir des mesures de vanité, prévient Guillaume. J'aurais peur que ça tue la créativité, qu'on se concentre trop pour faire des rapports qui plaisent à la haute direction et que, sans s'en rendre compte, ça génère de l'autocensure.»

De la discipline pour mieux créer

Autonome, profitable et indépendante, GSoft a les coudées franches pour établir son propre carré de sable en matière d'innovation et pour en observer les retombées avec patience et nuance. Et pour Guillaume Chalifoux, «le fait que le lab relève du chef de la direction financière, c'est le plus beau cadeau qu'on pouvait avoir. Il a le bon état d'esprit, tout simplement.» Afin de favoriser une discipline d'innovation qui mène au succès, les dirigeants du GLab s'assurent:

  • d'intégrer une nouvelle technologie dans chaque offre, «pour éviter de se fier à nos réflexes», précise Jean Gabriel
  • d'avoir une équipe d'environ 12 personnes, soit autour de 4% de la compagnie, dédiée à 100%
  • de développer de nouveaux produits rapidement, sur un horizon de 3-4 mois
  • d'imposer des limites en termes de ressources financières, «on est une entreprise, on se doit d'être créatifs avec des ressources limitées», indique Guillaume
  • de bien valider la traction du besoin qu'on règle, et de prendre le temps de vivre suffisamment de boucles de rétroaction
  • de développer des expertises internes en technologies, mais aussi en matière de modèle d'affaires et de méthodologies
  • de travailler avec des optimistes rationnels, qui n'ont pas peur de subir un échec aujourd'hui pour grandir demain

«Ces aspects nous donnent une destination, plutôt que de tracer un chemin», explique Guillaume.

Quelques pièges à éviter

«C'est contre-intuitif d'avoir mal», selon Jean Gabriel. Et pourtant, l'innovation qui a le plus d'impact, c'est celle qui nait d'apprentissages durement acquis. Depuis la fondation du GLab en 2017, Guillaume et Jean Gabriel ont pris en note quelques pièges à éviter pour garder l'innovation en santé:

  • trop de liberté financière peut mener à lancer trop de projets à la fois, ce qui met la concentration en péril
  • si on s'attache à un produit, on peut rapidement tourner en rond et le laisser passer par trop de boucles de rétroaction; il faut savoir quand déclarer l'échec d'un produit
  • une vision à court terme peut mettre en péril la création d'un produit
  • rechercher la gratification instantanée est le réel ennemi de l'innovation

Alors, le retour sur investissement?

«Ce n'est pas nécessairement mauvais, c'est bien de pouvoir démontrer la valeur de l'innovation à des financiers. Tant qu'on comprend que l'innovation doit générer de la valeur sous plusieurs formes à long terme, pas que des ventes à court terme, ça peut être une mesure parmi bien d'autres», indique Guillaume Chalifoux. «En fait, c'est bon en zoom out», conclut Jean Gabriel Crevier.

Le GLab crée un cadre, des outils et un carré de sable pour permettre à son équipe multidisciplinaire d'imaginer des fonctionnalités et des produits qui dépassent l’innovation incrémentale et chamboulent les marchés. Dans sa conférence intitulée Guide de survie pour innovateurs ambitieux, Guillaume Chalifoux partagera ses victoires, ses échecs et ses astuces lors de la journée de lancement du Coopérathon, le 2 octobre 2019.

Guillaume Chalifoux

Guillaume Chalifoux

Mon rôle au sein du GLab nécessite que je porte plusieurs chapeaux, par mon implication dans les processus de développement de produits jusqu'à leur commercialisation, tout en évaluant constamment les opportunités d'innovation. C'est avant tout l'équipe dans laquelle j'évolue qui est à la source de mon énergie, je suis chanceux de collaborer avec des individus si talentueux. À plus grande échelle, j'aime être confronté à la concurrence internationale, ça me pousse à vouloir repousser les frontières des possibilités.

Jean Gabriel Crevier

Jean Gabriel Crevier

Comme chef de la direction financière de GSoft, je m’assure de la pérennité de l’entreprise. Pour que GSoft soit encore un fleuron technologique québécois dans 100 ans, je m'assure de favoriser la création de la valeur à long terme. Grâce à notre indépendance financière et notre rentabilité, je nous sens libre d’évoluer dans un large spectre de modèles d’affaires, et c’est une grande force. Je suis là pour bâtir la maison de GSoft en brique, pas en bois ni en paille.

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